Bei der Mitarbeiterführung in Unternehmen besteht vielfach keine Übereinstimmung zwischen den guten Absichten und dem gelebten operativen Alltag:

Werden Führungskräfte in Ihrem Unternehmen speziell für Mitarbeiterführung bezahlt? Bestehen für schlechte Mitarbeiterführung ausdrücklich Sanktionen? Gibt es Fälle in Ihrem Unternehmen, wo Führungskräfte ausdrücklich wegen guter Mitarbeiterführung befördert worden sind? Wird die tägliche Mitarbeiterführung von den Chefs der Führungskräfte anerkannt?

Die meisten Führungskräfte beantworten diese Fragen mit „Nein“! Ist es da verwunderlich, dass die Führungskräfte ihre Arbeitszeit lieber mit Sachaufga- ben ausfüllen und die Mitarbeiterführung stiefmütterlich behandeln und in vielen Unternehmen kein in sich stimmiges Konzept für die Mitarbeiterführung existiert? Wie sollte es auch: In vielen Unternehmen fehlt es bereits an einem tragfähigen Fundament für die Mitarbeiterführung, nämlich dem Wissen, wie man Mitarbeiter heute führen muss.  

Mit meiner Video-Serie „Mitarbeiterführung neu denken – Mitarbeiter-/innen bewegen“ zeige ich Ihnen, wie Sie zukunftsorientierte Mitarbeiterführung zu einem wesentlichen Kriterium der Wettbewerbsfähigkeit für Ihr Unternehmen machen können.  

Video-Serie Mitarbeiterführung neu denken – Mitarbeiter-/innen bewegen:

Wer Engagement fordert, muss auch in der Krise Mitarbeiter-Führung liefern

Wirtschaftsprüfer Dipl.-oec. Dirk Ley 

Wer von Mitarbeiterorientierung spricht oder von Mitarbeitern Motivation und Engagement erwartet, sowohl jetzt, wie auch in der Zukunft, sollte sich auch während der Corona-Krise um die Sorgen / Ängste seiner Mitarbeiter kümmern. Vielfach wird dies aber mit dem Hinweis unterlassen, das Krisenma- nagement habe jetzt höchste Priorität. Dies ist häufig zynisch und entlarvend zugleich. Wie Chefs sich in der Krise verhalten, prägt auch die Kultur des Unternehmens danach.

Kennzeichen der Corona-Krise ist, dass diese Krise zunächst eine medizinische Krise ist und sich zum jetzigen Zeitpunkt weder Dauer noch Intensität sowie auch nicht die unmittelbaren oder mittelbaren Auswirkungen für viele Unternehmen wie auch für die Mitarbeiter voraussehen lassen. Wir haben es bei der Corona-Krise mit einer Umkehr dessen zu tun, was sowohl Unternehmen wie auch Menschen sich in der Regel wünschen:

  • statt Sicherheit besteht große Unsicherheit
  • statt Orientierung besteht Mehrdeutigkeit  
  • statt Kontrolle besteht Machtlosigkeit
  • statt Vorausschaubarkeit besteht unüberschaubare Komplexität.

Unternehmen können sich ausgehend von ihrem Risikoprofil in einer existenzbedrohenden Krise befin- den, aus ihrer Perspektive kann es um das nackte Überleben gehen.  Es ist deshalb nur zu verständlich, wenn die Führung eines Unternehmens dem Krisenmanagement die höchste Priorität einräumt. Aber wie sieht es aus der Perspektive der Mitarbeiter aus? Die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter sind aus ihrer Sicht auch nicht weniger dramatisch, z.B.

  • Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes
  • finanzielle Sorgen wegen der Reduzierung auf Kurzarbeitergeld
  • Furcht vor dauerhaften gesundheitlichen Schädigungen bis hin zum Tod
  • außergewöhnliche Arbeitsbelastungen in einigen Berufen.

Nach den Regeln des klassischen Krisenmanagements wird im Wesentlichen auf Mitarbeiter-Führung verzichtet, der Fokus liegt auf der „harten Seite“ der Krisenbewältigung, finanziell, operativ und strategisch. Die sog. „weiche Seite“ bleibt zunächst unberücksichtigt. Dies war jedoch gestern. Heute gilt es, auch in der Krise alle Kräfte, und damit auch die Mitarbeiter, an Bord zu holen. In jeder Krise liegt auch eine Chance, z.B. die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zu stärken. Diese Beziehungen wachsen schon alleine dadurch, dass die Krise als gemeinsame Herausforderung die Gemeinschaft stärkt. Es geht auch darum, wieder gemeinsam Handlungsfähigkeit zu erlangen zur Verfolgung gemeinsamer Ziele. Dies wirkt sich auch später aus in Loyalität, Bindung und Engagement der Mitarbeiter.

In der Corona-Krise zeigen Chefs, was ihnen Mitarbeiterorientierung bedeutet: viel oder nichts. Diese Krise ist ein Stresstest für Unternehmen und Mitarbeiter. Es gilt, die gemeinsame Bedrohung zu formulieren und die Mitarbeiter zu überzeugen, die Krise gemeinsam zu bewältigen. Was jetzt zählt, sind Chefs, die folgende Kompetenzen aufweisen: 

  • Empathie: sich in die Lage der Mitarbeiter hinein zu versetzen und zuhören zu können und nicht „seht zu, wie ihr klarkommt“;
  • Berechenbarkeit: Überlegt und besonnen handeln; rechtzeitig und zuverlässig informieren; Auswege und Perspektiven aufzeigen; Optimismus, Zuversicht, Mut und Hoffnung ausstrahlen
  • Kommunikation: offen, permanent, klar, verständlich und ehrlich

Alle Studien zeigen eindeutig, dass in Unternehmen, in denen die Führung in einer Krise auf Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, nach der Krise ein positiveres Betriebsklima sowie engagiertere Mitarbeiter anzutreffen sind. Die Führung sollte nicht am Ende der  Krise mit demotivierten und resig- nierenden Mitarbeitern in die Zukunft aufbrechen.